1. Introducción al Conflicto en el Ambiente Laboral
En tiempos de crisis, uno de los mayores retos a los que se enfrentan los gerentes en su responsabilidad de coordinar y unir la combinación de talento, capacidades, habilidades, conocimiento y actitudes del capital humano que integran el talento de una empresa, es el manejo responsable y efectivo de los conflictos que se generan dentro de las organizaciones para mantener y mejorar el clima organizacional. Un conflicto es un proceso en el que una parte valora que la otra frustra, conduce al punto crítico o la perjudica, lo cual desencadena en agresión. La teoría del conflicto tradicionalmente ha considerado el conflicto como algo a evitar; sin embargo, desde diferentes corrientes teóricas se ha demostrado que involucra una serie de cambios, tanto negativos como positivos, en el desarrollo y motivación de los empleados, generando para las empresas posibilidades de mejorar procesos de toma de decisiones, productividad, motivación, satisfacción en la comunicación y cohesión de grupos de trabajo.
El comportamiento impredecible y distorsionado del clima de conflicto en diferentes estudios ha demostrado que el conflicto no tiene un lugar fijo en el modelo de clima. A pesar de eso, numerosos estudios han relacionado el clima de conflicto con la estructura y procesos grupales. Así, la aparición de conflictos y disputas entre las personas que conforman un grupo es inevitable; lo novedoso entonces es el modo de identificar y tratar dichos conflictos para garantizar que las relaciones sean lo menos perjudiciales posibles, constituyendo un sistema de ayuda y no de castigo.
2. Importancia de Manejar Conflictos Entre Empleados
Los conflictos en la organización han sido desde siempre un elemento a tener en cuenta dada su alta incidencia en la productividad de los empleados y en su clima laboral. Los conflictos entre personalistas pueden dividirse en dos grandes categorías. En primer lugar están los denominados conflictos "intrarol", los cuales aparecen entre empleados que ocupan la misma posición en la organización y tienen una jerarquía similar; mientras que, por otro lado, encontramos a los "interrol", los cuales hacen referencia a los conflictos interpersonales entre superiores y subordinados.
Los conflictos laborales, ya sean entre personalistas o intra-personales, no solo generan un desgaste emocional y constriñen la productividad del empleado, sino que además alteran el clima laboral negativamente; y tal como lo afirman los estudios, cuando un individuo está inmerso en un conflicto, la salud física y psicológica del empleado se ve perjudicada; al punto de "quemarse" por estar sobreexigido por su tarea. Es por ello que así como es importante saber que las empresas que priorizan la proactividad a futuro, construyen y fomentan el desarrollo del talento de sus empleados. Opera de forma la mayoría de las veces, el estilo de liderazgo de los diferentes mandos medios y líderes, además de la claridad de indicaciones y roles. Saber que los mandos reconocen y agradecen el esfuerzo diario y el dinamismo de las personas, es así. Dada la importancia de los conflictos a nivel organizativo, se espera de la compañía que forme y capacite a los líderes de los distintos equipos a detectar de forma temprana cualquier diferencia o conflicto surgido entre los miembros del equipo y entre ellos con el fin de minimizar las consecuencias negativas sobre el clima laboral.
3. Etapas y Tipos de Conflictos en el Trabajo
Nonaka y Tahakuchi establecen que el conflicto puede considerarse como un detonante del cambio, al provocar la entrada en crisis, provocar movimientos de opinión, decisiones y nuevos modos de actuar. Aunado a este planteamiento, se establece que el conflicto suele descomponerse en cuatro etapas: a) Latente, donde no existe un enfrentamiento directo entre las partes, pero existen problemas con potencial para ocasionar un conflicto. b) Percibido, en este momento las personas se dan cuenta de que el territorio, derechos, necesidades, intereses o valores personales o colectivos están siendo afectados. c) Manifiesto/Directo/Expresado, las partes enfrentadas inician actuaciones para defender su postura. Pudiendo producirse los siguientes tipos: directo, entrecruzamiento verbal, actos formales de hostilidad, ley del hielo o veto no querido, entre otros. d) Post-conflicto, este será el estado final que superará la incidencia de las diferencias conflictivas en las relaciones humanas personales y/o grupales, de forma que las actuaciones individuales y de los grupos serán eficientes y se renovarán con facilidad. Se establece que la percepción del conflicto estaría determinada por la gravedad del mismo solo cuando alcanzase cotas importantes de destrucción de la confianza, alcanzaría unas cotas tales que se podría considerar irrebatible. A corto plazo funcionará como una limitación de los efectos negativos que producen las disfuncionalidades del propio conflicto y a largo plazo, por el contrario, produciría más disfunciones que beneficios, y, lo que es más importante, un desgaste agotador en exceso de los recursos de la organización para no tener fin. Realistas y, finalmente, para no ser jamás resueltos.
4. Habilidades de Comunicación para la Resolución de Conflictos
Las habilidades de comunicación de todos y cada uno de los miembros de la organización son fundamentales, especialmente los gerentes de los equipos o departamentos en los que se produzcan más frecuentemente conflictos. Se incluyen como cualidades de estas habilidades de comunicación la capacidad de prestar atención a lo que el otro quiere expresar, saber escuchar y comprender sus razones o argumentos para manifestarse de esa manera, ya que el conflicto no nace ni se manifiesta de una forma gratuita, sino que son respuestas a situaciones o comportamientos percibidos como opositores, amenazadores para mis intereses o valores. Igualmente, es fundamental saber trasladar el propio punto de vista de forma clara, sin utilizar argumentos fuertes o confrontadores o que supongan un trato denigrante tanto sobre la otra persona o personas con las que surja el conflicto, como por las posibles consecuencias del conflicto sobre la organización.
Otra técnica comunicativa útil es la reformulación. Consiste en recoger o reorganizar lo que la otra persona ha manifestado, lo cual facilita que esta sienta que le han comprendido. En cuanto a los canales de comunicación posibles, obviamente no todos tienen el mismo impacto ni eficacia para resolver conflictos. Si bien los canales formales están más controlados por la organización, las investigaciones demuestran que generalmente, precisamente por esa circunstancia, se prestan a interpretaciones para minimizar la confianza o para buscar motivos ocultos bajo la comunicación. Las reuniones cara a cara suelen aportar mejoras en las relaciones personales entre los actores o implicados. Ello lleva a realizar interrelaciones más eficaces para resolver las diferencias y facilitan la detección, el análisis y la comprensión conjunta de los problemas que surjan.
5. Técnicas de Mediación y Negociación Efectivas
En la presente tesina, se tratará de que los facultativos que forman parte de la clínica continúen con un buen clima laboral entre ellos. Para ello, se adaptarán una serie de recomendaciones, de las cuales algunos fallan al clínico. Estas recomendaciones van dirigidas, en este caso, a mejorar con las técnicas de mediación y negociación. Mediante la mediación, el terapeuta teórico, aparte de que en momentos de desacuerdo, ofrecía su apoyo a ambas partes y trataba de hacer que entendieran la lógica del otro. Primeramente, tendríamos que saber los objetivos que se persiguen con las técnicas de mediación y, en este caso, a los facultativos prestados del presente equipo. Los dos objetivos a alcanzar son: Primero: mejorar las relaciones interprofesionales a través del trabajo conjunto y el intercambio de explicaciones teóricas en caso de que exista discordancia. Segundo: negociar medidas terapéuticas que se adecuen lo más posible al caso, especialmente en el caso de que exista discordancia terapéutica. Sabemos que hemos conseguido estos objetivos cuando, en vez de aparecer quejas de uno de los miembros del equipo hacia el otro, se desencadenen discusiones y/o enfrentamientos entre ellos. Para alcanzar estos objetivos en nuestra práctica, programamos como técnicas de mediación las tres siguientes: Cuando uno de los facultativos me explicaba el caso del paciente, le pedía su opinión: ¿qué cree pensar de lo que comenta el facultativo que trabajaban juntos? Después, le decía teóricamente por qué creo que sucede esto.
6. Implementación de Políticas y Procedimientos para la Gestión de Conflictos
Un número creciente de organizaciones está implementando políticas y procedimientos para la gestión de conflictos. Estas políticas rigen la forma y procedimiento en que ha de hacerse planteamientos respecto al conflicto; por si acaso acuerden las partes gestionarlo mediante la mediación de un tercero, y a veces también los procesos para llegar a una resolución. En comparación con las organizaciones con estilo evasor, las organizaciones que utilizan con criterio las políticas y procedimientos para la gestión de conflictos presentan costos de productividad como resultado del conflicto un 94% menores, una productividad laboral general un 59% mayor, y hábitos y estilos de gestión del conflicto más constructivos. Algunas prácticas de éxito en esta área consisten en: transparencia en el establecimiento de las reglas y notificación a los empleados sobre estas; flexibilidad para adaptarse a la dinámica del conflicto; mecanismos alternativos de solución de conflictos; o promoción de la negociación en proyectos, departamentos y equipos de trabajo.
Son muy pocas las empresas que actualmente tienen establecida una política de gestión de conflictos; cuando esta existe, suele ser prácticamente inexistente para la gran mayoría de las personas que la componen, los protocolos de actuación son complejos y no se fomenta su desarrollo y aplicación entre los miembros. Son muy pocas las compañías que establecen las bases para que sus profesionales luchen por obtener los mismos, evitando así su formación o expresión de forma destructiva o la tendencia a evadirlos. Los estudios revelan que la política de gestión de conflictos influye directa y positivamente en la cohesión del grupo y en el bienestar. Contribuye así a la mejora del desempeño del trabajador, la calidad de producción y a la consecución de objetivos personales; así mismo, disponer de procedimientos escritos y por ello conocidos supone un significativo descenso en el índice de absentismo. Su falta de eficacia aumenta el riesgo de identificaciones negativas con el otro actor o gestores de los conflictos; también desencadena actitudes de rechazo y daño a la propia organización.
7. Promoción de un Clima Laboral Positivo y Resiliente
Un ambiente laboral positivo es un basamento fundamental para manejar eficientemente los conflictos que naturalmente emergen en cualquier grupo de trabajo. Una de las maneras más frecuentes en que la empresa promueve un "clima saludable" es pagando adecuadamente a sus empleados, aunque no es la única que generalmente da buenos resultados. El pago bien hecho es una manera eficiente en que el empleador puede promover un clima saludable, aunque no siempre es la única válida. La remuneración puede ser considerada como un factor higiénico y puede influir en la satisfacción del empleado, disminuyéndola en caso de que exista una injusticia con respecto a lo que paga comparado con otras empresas. El dinero importa por una doble vertiente: la vida cotidiana y la satisfacción intrínseca que produce cuando se percibe como un reconocimiento al esfuerzo.
De acuerdo a la gestión abstracta, un factor inhibidor de la generación de bienestar para los trabajadores es la percepción de estancamiento profesional. Por el contrario, un horizonte de evolución laboral positiva es considerado un catalizador de desarrollo de una percepción de carrera. Las fuentes de percepción de carrera son dos: las oportunidades de ascenso y las oportunidades de desarrollo profesional. Es importante que al presentar una oportunidad de carrera no se anuncie como tal si no lo es, pues puede crear en el empleado falsas expectativas de movimiento profesional en la empresa. Por último, un método para tratar de eliminar el impacto negativo de un salario bajo es la aportación de complementos salariales monetarios.
8. Estudios de Caso y Ejemplos Prácticos
Un grupo de 40 trabajadores de un almacén realizan diariamente una reunión matutina con el objeto de planear el trabajo, revisar alguna indicación relevante, así como compartir información técnica o de seguridad. Es importante que la reunión no dure más de 15 minutos. El equipo cuenta con dos líderes que coordinan las reuniones. A pesar de los esfuerzos por parte de ambos líderes, algunos días los miembros del equipo conversan entre ellos durante la reunión y mientras algún compañero explica o responde las preguntas frecuentes sobre el trabajo. Algunos empleados les prestan el celular ya que el equipo de trabajo no está tan comprometido con grabar el récord del día. El líder de departamento se encuentra preocupado ya que en repetidas ocasiones ha tratado de corregir la situación pero sin ver mejoras y la vida de la bodega ha disminuido.
La semana pasada se dio una situación complicada que confirma la percepción de ambiente laboral débil en el almacén. Estando de vacaciones, el supervisor principal dejó a su colega de la noche como responsable del área temporalmente hasta su regreso. El empleado que asumió la responsabilidad se ha destacado por su capacidad, compromiso y cercanía con su equipo. Es una persona que se preocupa, además de las métricas, por las personas. Hasta el momento no se ha reportado ningún problema mayor por las ausencias del líder principal, entre ellas la conversación durante la reunión. Niyireth, la persona que asumió esta vez, está preocupada por la capacidad de su equipo para alcanzar la meta del mes y pone énfasis en el conversar entre compañeros y no atender a las reuniones, lo que, según su sentir, les quita el valor que tiene.